De wereld om ons heen veranderd razendsnel. Het is in een voortdurende staat van transformatie. Ik hoef alleen maar de huidige pandemie als voorbeeld te noemen om aan te geven dat veranderingen zich razendsnel en soms schoksgewijs voordoen. Wie had ooit kunnen bedenken dat wij een groot deel van onze economie tijdelijk op slot zouden doen om een pandemie te beteugelen? Niet alleen deze pandemie maar ook veranderingen van technologische aard, consumentenvoorkeuren en maatschappelijke ontwikkelingen zorgen ervoor dat ondernemingen wendbaar moeten zijn. Maar wat betekent het eigenlijk om wendbaar te zijn? Hoe transformeer je naar een wendbare onderneming? En welk type leiderschap past daarbij?
In dit artikel geef ik uitleg en enig houvast om een start te maken met de transformatie naar wendbaarheid.
Wat is een wendbare onderneming?
Een wendbare onderneming is een onderneming die in staat is flexibiliteit in haar organisatie aan te brengen waardoor zij snel op veranderingen in haar omgeving in kan spelen. Dit met als doel om minimaal haar markt- en concurrentiepositie te behouden of zelfs te vergroten. Een onderneming die streeft naar stabiliteit en rust zal merken dat zij op enig moment de boot gaat missen en daardoor op weg is naar haar eigen ondergang. Immers, de concurrentie zit niet stil en consumentenvoorkeuren volgen elkaar zeer snel op.
Een mooie definitie van wendbaarheid is de volgende: “Wendbaarheid is het vermogen om trends en ontwikkelingen tijdig waar te nemen en daar snel en adequaat naar te handelen. Het gaat om de behendigheid en lenigheid (agility) om kansen te benutten en af te stemmen op de ontwikkelingen in de omgeving” (wendkracht.nl)
De wendbare mindset binnen een onderneming
Een wendbare onderneming vergt een andere mindset dan een onderneming die stabiliteit en rust nastreeft. Zij gaat anders:
Onderzoeken: Inzicht krijgen in de mate van wendbaarheid binnen je onderneming.
Plannen: Voornemens benoemen om te “transformeren” naar maximale wendbaarheid.
Doen: Het uitvoeren van de voornemens en de organisatorische wendbaarheid vergroten.
Ontwikkelen: Activiteiten herdefiniëren en doorvoeren aan de hand van ontwikkelingen die de onderneming raken
Transformatie van medewerker en onderneming
Om naar een wendbare onderneming te transformeren dienen medewerkers breder inzetbaar te worden dus om (ook) andere taken te verrichten dan waarvoor zij oorspronkelijk zijn aangenomen (Manuel, 2014). Bredere inzetbaarheid vraagt derhalve om veranderingsbereidheid van medewerkers. Veranderbereidheid kan worden gezien als een positieve gedragsintentie van organisatieleden, dat resulteert in inspanningen om organisatieveranderingen te ondersteunen als wel te versterken. Werknemers die meer bereid zijn om te veranderen zouden zich meer inzetbaar voelen omdat zij een breder scala aan functies overwegen (Wittekind, Raeder, & Grote, 2010). Over veranderbereidheid zijn vele wetenschappelijke artikelen verschenen. Voor mij is de volgende definitie het meest toepasselijk: veranderbereidheid wordt gedefinieerd als de mate waarin medewerkers positief denken over de noodzaak van de verandering, alsook de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat de verandering positieve gevolgen heeft voor henzelf en de organisatie in het algemeen (Jones, et al. 2005). Dat vergt meer dan alleen communicatie. De wendbare organisatie, en het nut en de noodzaak ervan, dient een primair onderdeel te zijn van de strategie, de tactische en operationele activiteiten en onlosmakelijk verbonden te zijn met de cultuur van de onderneming. Dat alles met een veelvuldige en duidelijke communicatie naar medewerkers. Het is dus geen kwestie van simpel de knop omzetten.
Transformationele leiders versus charismatische leiders
Leidinggevenden binnen een onderneming dienen voorop te lopen in deze transformatie en dag in dag uit het gewenste voorbeeldgedrag te laten zien in woord en in daad. In mijn artikel van 21 oktober 2021 spreek ik ook over transformationeel leiderschap en refereer daarin naar een artikel van HBR (zie Leiderschap en transformatie (bigcheese.nl). Daarin gaf ik aan, wat ik ook al onder 4. noemde, dat leading by example een kritische succesfactor is voor het slagen van deze transformatie. De veranderplannen die medewerkers via hun leidinggevenden ontvangen, worden gevormd door de acties en woorden die leiders ondernemen (Armenakis & Harris, 2009). Je zou transformationeel leiderschap kunnen verwarren met charismatisch leiderschap. Echter, een charismatische leider creëert afhankelijke “volgers” (denk bijvoorbeeld aan sekteleiders) terwijl een transformationele leider volgers intellectueel uitdaagt om op die manier veerkracht en verandervermogen te vergroten. Transformationele leiders hebben een functie als rolmodel om optimisme, organisatiebetrokkenheid en ontwikkeling van de medewerkers aan te moedigen (Smith, Montagno & Kuzmenko, 2004).
Leiderschap en transformatie
Bij transformationeel leiderschap is het motiveren gericht op het stimuleren van innovatie en creativiteit, waarbij fouten en complicaties gedoogd kunnen worden teneinde het realiseren van de innovatie te bereiken. Transformationeel leiderschap komt daarnaast het beste tot uiting in een dynamische setting waarbij innovaties aan de orde zijn. Medewerkers die meer verantwoordelijkheid dragen, zijn beter in staat om initiatief en risico’s te nemen (Smith et al,. 2004). Wendbaarheid als wijze van organiseren, gevormd door transformationeel leiderschap, zorgt ervoor dat participatie en inspanning van medewerkers om te vernieuwen onderdeel gaat worden van zowel de identiteit van de organisatie als van de medewerkers zelf. Dit levert een congruent beleid en beeld op waardoor de onderneming in staat is externe uitdagingen aan te gaan.
Conclusie en aanbevelingen
Om de uitdagingen van vandaag en morgen het hoofd te kunnen bieden, is het zijn van een wendbare onderneming van vitaal belang. Naast beleidsmatige inbedding van wendbaarheid is de culturele factor minstens zo belangrijk. Transformationeel leiderschap is een must om een onderneming van een meer traditionele manier van aansturen (rust en stabiliteit) om te turnen naar een wendbare onderneming met medewerkers die voldoende veerkracht en verandervermogen bezitten en tevens hun identiteit ontlenen aan de wendbare onderneming. Niet iedere medewerker kan mee in deze verandering en afscheid nemen van medewerkers is dus ook een onderdeel van deze verandering. En niet iedere leidinggevende is geschikt om zo’n transformatie te realiseren. Het positioneren van leidinggevenden met voldoende transformationele veranderkundige ervaring in combinatie met charismatische persoonlijkheidskenmerken, is dan ook een belangrijke sleutel tot succes en vormt de eerste stap in het transformatieproces!
Legenda
Armenakis, A. A., Brown, S., & Mehta, A. (2011). Organizational culture: Assessment and transformation. Journal of Change Management, 11(3), 305-328.
Schwartz, T. (2018) Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds (ampproject.org) Harvard Business Review.
Smith, B. N., Montagno, R. V., & Kuzmenko, T. N. (2004). Transformational and servant leadership: Content and contextual comparisons. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(4), 80-91
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., & Griffiths, A. (2005). The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change. Journal of management studies, 42(2), 361-386.
Manuel, K. (2014). Het effect van employability op organisatieflexibiliteit en flexicurity: een vergelijking tussen de non-profitsector en de profitsector. Tijdschrift voor HRM 2.
Wittekind, A., Raeder, S., & Grote, G. (2010). A longitudinal study of determinants of perceived employability. Journal of Organizational Behavior, 31, 566-586.